會學習的組織

麻省理工學院的彼得聖吉教授，所提倡之「第五項修練」，是當代的組織發展顯學。
! u* a! [* T) V) o+ h（第五項修練是套用台灣出書的書名The Fifth Discipline，我比較喜歡翻譯成第五種法門）
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) t4 J- a0 G" y5 b簡而言之，是談論組織的進步，最進步的一種組織叫做「會學習的組織」。討論這類的教科書參考書坊間不知凡幾，我在此只是班門弄斧一下，希望有專精於此的前輩學長，多多指教。

（一）前面的四項是什麼
5 b, e2 l8 V) K$ x. n/ ]講第五項修練，得說說前面還有什麼四項修練。這四項是：

１．個人之專精personal mastery
4 c: K* q1 o5 H. V) @/ h+ h" M個人之專精意味著一個人必須在組織之前達到出師的地步，通常會經過幾個歷程：覺醒awareness，準備preparation，實作practice，專精mastery，脫胎換骨renewal。所謂個人專精，其實也脫離不了之後的四項，但是主要是個人主觀的觀點：對於組織進步需求的覺醒，對於自身能夠貢獻於組織進步能力之準備，將此能力實際操作之經驗，達到熟練的程度，最後是能夠自己體悟其已經專精的能力，是否隨時代進步而改變，是否需要重新檢視，重新鍛鍊，以求持續維持專精的地步？
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舉例而言，比方如果我做憲兵司令，我會要求屬下是否能夠察覺憲兵今日有改革之必要？是否能夠將組織能力，團體戰力，後勤準備，勤務計畫，服裝儀容等，都有一套能力可以管理下屬？是否能夠將這些能力交給底下的單位，實際上執行？執行的程度是否達到熟練，精練，幹練的地步？而這些屬下是否都定期會檢查，我以前所學是否過時？戰技是否要更改某些項目？勤務服裝是否要改善？武器裝備是否過時？時時有檢討，隨時維持專精，這是組織進步的第一個要求。

( N  w- g2 k( ~. u# t２．內在模式化mental models
( u; r: b; Z  A4 f  A這是指，組織內的成員是否培養了對於事物的因果條件，常態模式，以及圖騰符號等的推論能力。

比方說，一個初級的軍官幹部，帶領部隊時候，往往被長官訓斥，是否能夠從事實的證據以及客觀的角度，知道自己部隊被訓斥的原因？是否可以推論出，長官對於何種部隊表現會給予獎勵，何種會給予懲罰？是否能夠歸納出，要如何改變或如何訓練，部隊才會得到較多的關愛？

３．共同之願景building shared vision
這可能是「會學習的組織」最重要的事情。組織的領導要怎樣排除傳統式的「跟我來」教育，不必是是親身領導，而屬下自然朝向團體的目標前進？建立共同的願景，其實是一個雙向的歷程，不見得是傳統上對下的服從關係，而是組織內全體參與，將使命，目標等短中長期發展方向及因應做法都能協調一致。
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/ C' u* ?5 A) ~0 |舉例說，傳統部隊長會宣示，本次測驗本連的目標是幾分，第幾名；但在共同願景的模式下，部隊領導者能夠與屬下共同提出目標，藉由屬下本身對軍事的專長，對於軍中文化的認識，各層的成員互相能夠同意測驗分數可以「拼」到幾分，能夠爭到幾名，於是就有共同願景以及共同努力的目標。這兩種領導遂產生不同的過程，達到不同的效果。

# a5 F0 i: @$ n/ x( Q1 o４．團隊之學習team learning
/ ]% A) a1 [* Z. [就是整個組織對於知識的獲取和內化。由於組織有共同願景，所以成員能夠判斷何種知識對於組織之共同達成願景的使命有所幫助，因此知識得以傳播，分析，分解，分享，重組，推廣。

$ |3 G, \+ C/ ~  U, B比方說，憲兵部隊收到任務要到海邊支援海巡執行緝毒任務，單位的使命和任務要點已經確認，單位的人員也已經擁有共同的願景（執勤效率，逮捕多少人．．．），剩下的就是要怎樣執行了。於是家在任務地點附近的人極容易和組織分享附近地理環境；有參與過類似勤務的人也很快可以將搜索，佈哨，逮捕，協調等的常識教導給沒經驗的人。總之知識在組織內傳播速度極快，其目的只有一個，即教育成員協助組織達成共同的願景。
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$ \/ S& C" U& @" R9 Y3 `9 L( y2 b. ]（二）第五項修練∼系統思考
. m0 R7 x& u. i% R  A系統思考其實就是針對一整個組織，複雜的系統，能夠同時思考各項元素以及其交互關係，找出讓組織前進的辦法。這是整合以上四項修練而建立的最終解決方法。

講得簡單，但是系統可不是很容易了解的。
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比方說，我們可以嘗試，「跑不動的好好打一頓，他就會跑了」這種邏輯，二十年前也許管用，現在的系統變複雜了，你說跑不快就處罰，那被處罰的人就給你擺爛；你說，那就處罰幹部！有用才有鬼，幹部被處罰心生不滿，直接把氣出在部隊上。牽一髮而動全身的例子層出不窮，絕對不是「法辦」其中一個環節，就可以讓其他環節恢復正常的。
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系統的問題，有時候是無解的，因為人不能只改變系統內的一個螺絲釘，而期望它能將整個系統改觀。通常改了一個螺絲釘，就要改三個輪軸，然後接著七八個滑輪也要跟著改，接著可能是十幾個齒輪組，三四十個調節器．．．等到這些影響都被修正了，恐怕這期間又得換五六個不同的螺絲釘，彼此互相也會干擾．．．
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* x  g/ P' |: }, D" P6 \% R所以系統思考要靠著的就是系統內每個分子要先能夠專精於本身專業，並且能夠了解其改變所帶來之影響；其次就是要有共同願景，以及分享共同知識。最終目標就是整個系統內的成員能夠獨立但又互相關聯，取得相關知識，並朝組織的大方向前進。
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暫時寫到這裡，希望各位學長多提供類似的經驗或看法！

有點高難度的理論；
小弟的看法，依目前的潮流思想，要套用在國軍組織管理上，幾乎是不可能。
這個組織成員先決條件，要有基本的知識水平、共同了理念、相同的抱負、一致的目標及較高的道德標準。
自私、推拖、計較是現在大多數人的通病；當然這並非人的本性，而是當今的社會教育教導，保護自己必須如此。
如看法錯誤，請學長指正。

報告學長，事實上國軍目前實施是徵集和募集並進法，兵員來源並不同，因此出現童工不同酬的狀況甚多，而且役期縮短，義務役士官兵對於軍隊的看法隨之而越發無向心力。這簡直就是把一個一心一德的組織給搞成了菜市場，而我這樣說還覺得有點對不起菜場賣菜的阿嬤和大叔呢。

& A- U& q8 A& C  {學長說的沒錯，組織要有同質性高的學經歷，或是文化，或是大家甘苦與共的目標，否則的話只會讓大家增加偷懶的藉口。

還有一部分，報告學長，國軍一般的單位無法達成這種先進組織能力，主要還不是第五項修練的問題，而是一二三四項修練都沒有達成的關係。
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部隊的士官兵乃至基層軍官，本職學能夠強嗎？夠強之外，能夠隨時檢討，強上加強嗎？
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# Q. g8 z. x! ]2 X, Y% Q, X對於失敗的狀況，能夠誠心面對嗎？能夠找出真正理由嗎？能夠開誠佈公的談論失敗的教訓，尋求進步嗎？更不必說，團隊的共同願景幾乎是沒有的（想要趕快退伍並不能算是共同願景），而組織內的知識傳承更是趨近於零。
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: K$ Q% ?) O. ?1 m這些基本的要素沒顧好，系統思考問題根本就不可能解決，組織也就始終都是由上而下的命令和監督，上位者只會用處罰作手段，下屬只要找到機會一定會偷懶。這是傳統Ｘ理論的結果，在軍隊尤其是如此。

小弟個人淺見及看法看法：
; d  ]0 A0 U; @- z' {* |在目前社會中，公務人員是大家心目中最理想的職業。待遇高、福利好、又有保障，相對入門競爭力大《先不討論公務人員的品質問題》。
8 D3 r1 G( m. F; x; v9 o" p職業軍人，可以說是公務人員中，門檻較低的一環；畢竟不是在動盪的時代，選擇這條路的，不外呼就是以報籌為導向；至於心態，則各自為陣了。
軍人的事業在戰場，在沒有戰爭的太平盛世，軍人自然不被重視，甚至被視為米蟲。相較下，對士氣的打擊，自我的認同難以提升，素質自然更爛。
& q+ T5 `) `% n5 z募兵政策成為維繫基本戰力的精英政策。
9 Z( m, F2 \- q) S" E9 U" D在時勢環境下，軍人應制定特別管理法，超越人權自由規範及高道德標準，就如同簽下賣身契般，寧缺勿爛的過濾方式，確保基本素質及理念。
以士兵募集為基礎，在依其能力培養軍官與士官。以高規格標準化，期五項修練得以套用於軍隊管理；雖不見得滿分，但對於軍隊質，有不少加分作用。若如此對軍人要求，相對其退場機制，亦須完善規化，畢竟軍人於社會還是脫節的。
五項修練若套用於民間企業，在適當報籌下推行，似乎比軍隊來的容易多了。

報告學長，這可能也是中西文化不同的地方。美國的領導幹部，常常被訓練要能夠隨機應變（improvise）臨場發揮；台灣的幹部常常是沒有寫好稿子，連話都說不出來。
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2 c; k. l" Y1 j1 x以前最愛看李馬文主演的決死突擊隊，美國大兵就是喜歡這種調調，屌而啷當，沒有紀律，但是出任務很能夠發揮團隊每個份子的力量。另一部軍事電影就是「潛艇總動員」，總之就是不在乎你的隊員是否每個都是精英，但是當他們是一個團隊，有共同目標時，發揮出來的潛力不容小覷。

學長，有學習力的組織，代表的是多元，平面領導，溝通由下而上。而這與軍中科層式組織追求的效率恰恰相違背。效率有時又不等同效益，舉例來說，招募小組常未達成效，撰寫檢討報告效率一流，但因由卻不重視，分析也不見採納，因此效益低落。                     Bureaucracy / adhocracy 各有優缺，但其中人代表著文化不能馬上被取代，因此組織更動更隱含舊勢力的反撲。

報告學長，您說的很對，組織文化和其需要，是決定組織型態的重要關鍵；不能強迫一匹馬躺著睡．．．
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不過，今日的軍隊要是用絕對的上下服從觀念，恐怕帶兵會越來越難；許多國家都已經認知這一點，也因此培養了許多軍官是具有小組織才幹，能夠激發群體創造力，提高戰力而又不要走回老路子。我是認為今後國軍應當多在這方面下工夫。

學長，印象中這第五元素作者先生MINTZBERG提出的觀點，組織改造還要提倡文化，考量環境，還有領導風格。
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其中第一項personal mastery我想可以套用在精進士官制度，但環顧致度演變卻到後來變成四不相，該專精的不專精，倒是文化變了樣，就像走味的咖啡，再怎樣泡都或著壞咖啡的味道，現在不知是要調稀或倒掉?
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) x. C; R) Q4 V- [1 U+ _& ]換句話說，致度直接套用在人身上，結果沒考量到文化這是領導者求短是進利的縮影。

在我批判檢討報告無用論的同時，小弟我也不禁幫某些長官覺得無奈，組織改革不是一人，卻往往帶著整各文化的包袱，一做不好甚至自己要丟官，而這急功近利的社會往往事情一開頭，要遭受轟天巨響的批判，無人能檔，問幾人敢為?

軍隊組織往往要求上行下效，簽一髮而動全身，國防事務
4 s9 _+ \1 h- p  a5 J" p1 u5 ]; F+ ]已變成政治操作之一部，審時度勢後，還是!就這樣子吧.....。
O總統任內要單位呈報志願役兵力需求，工作手冊.....
搞得部隊勞民傷財，上面往往一句話要下面做，部隊搞得人
% V1 Q) z& J+ e  C+ p# f仰馬翻，現在這手冊應該封鎖在公文櫃裡面無人聞問的臭...
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8 x  b  u7 z/ ~6 w( z. n在2012年的今天國軍式救災第一線部隊...，國防已不是人人皆兵，
* F8 R5 ?1 y* r+ y: t0 s1 z3 H以後要論兵役，只在極小部分的服自願役者，到時外界誤解批判的力道會更大，民眾的觀感直接影響政治，而這對國軍的不信任將會造成更大的惡性循環，全民國防是老口號，徵兵制不花一分一毛教育著國民合為國防事務，你我的參與感才正是國防戰力，武器，人支費卻步部拖垮國力，請問國防事務的未來下一步....

0 f$ J$ _- U+ `( ?! ~& {, T從此軍隊的專業，軍人的武德就此消磨殆盡，人民觀感造成部隊士氣低落，國防無專業，政客有國無士，正是國士無雙。

理論是理論
不能用來套在現在的社會上...
就像很多單位,學的一套做的一套
公務員就是盡量的收刮獎金
7 ?* S7 m, v6 Q; V! J現在報導出來了~不過以前被白領的錢
也討不回來了,只希望以後不要出現那些害蟲
理論是完美的，人心是邪惡的
/ H. N, j, h4 K1 i2 k* n做到無雜念∼再來實行理論
應該會好很多！