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麻省理工學院的彼得聖吉教授，所提倡之「第五項修練」，是當代的組織發展顯學。3 ^% a1 w8 \9 Z/ m* Z2 P; Y) g
（第五項修練是套用台灣出書的書名The Fifth Discipline，我比較喜歡翻譯成第五種法門）- ~) B! y5 b( l; t7 Z
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簡而言之，是談論組織的進步，最進步的一種組織叫做「會學習的組織」。討論這類的教科書參考書坊間不知凡幾，我在此只是班門弄斧一下，希望有專精於此的前輩學長，多多指教。1 T& k( S; O6 g6 q, ^" g2 q& b. P
( d. i' w w9 c9 w; [5 e# r（一）前面的四項是什麼. c& g, V& V3 x b$ Q
講第五項修練，得說說前面還有什麼四項修練。這四項是：6 z$ {5 W1 y# k& r& v1 F' l
. {3 P7 v/ S& t- d* ~１．個人之專精personal mastery# {7 |+ L" [5 I& I9 v
個人之專精意味著一個人必須在組織之前達到出師的地步，通常會經過幾個歷程：覺醒awareness，準備preparation，實作practice，專精mastery，脫胎換骨renewal。所謂個人專精，其實也脫離不了之後的四項，但是主要是個人主觀的觀點：對於組織進步需求的覺醒，對於自身能夠貢獻於組織進步能力之準備，將此能力實際操作之經驗，達到熟練的程度，最後是能夠自己體悟其已經專精的能力，是否隨時代進步而改變，是否需要重新檢視，重新鍛鍊，以求持續維持專精的地步？$ \) i9 ^! @, p) y
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舉例而言，比方如果我做憲兵司令，我會要求屬下是否能夠察覺憲兵今日有改革之必要？是否能夠將組織能力，團體戰力，後勤準備，勤務計畫，服裝儀容等，都有一套能力可以管理下屬？是否能夠將這些能力交給底下的單位，實際上執行？執行的程度是否達到熟練，精練，幹練的地步？而這些屬下是否都定期會檢查，我以前所學是否過時？戰技是否要更改某些項目？勤務服裝是否要改善？武器裝備是否過時？時時有檢討，隨時維持專精，這是組織進步的第一個要求。" r# V/ F# k2 T: L% ~
. l# n* o+ K9 H8 [1 I5 V２．內在模式化mental models
; B+ U# ]. j/ L8 c9 `0 Y; W; O這是指，組織內的成員是否培養了對於事物的因果條件，常態模式，以及圖騰符號等的推論能力。
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% d" ?& i' c9 w! H* Z2 v比方說，一個初級的軍官幹部，帶領部隊時候，往往被長官訓斥，是否能夠從事實的證據以及客觀的角度，知道自己部隊被訓斥的原因？是否可以推論出，長官對於何種部隊表現會給予獎勵，何種會給予懲罰？是否能夠歸納出，要如何改變或如何訓練，部隊才會得到較多的關愛？
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３．共同之願景building shared vision- c4 b3 u! q4 ?# d7 b, }% H
這可能是「會學習的組織」最重要的事情。組織的領導要怎樣排除傳統式的「跟我來」教育，不必是是親身領導，而屬下自然朝向團體的目標前進？建立共同的願景，其實是一個雙向的歷程，不見得是傳統上對下的服從關係，而是組織內全體參與，將使命，目標等短中長期發展方向及因應做法都能協調一致。3 T) W* M c5 ?1 F8 X2 N6 _& N2 ~
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舉例說，傳統部隊長會宣示，本次測驗本連的目標是幾分，第幾名；但在共同願景的模式下，部隊領導者能夠與屬下共同提出目標，藉由屬下本身對軍事的專長，對於軍中文化的認識，各層的成員互相能夠同意測驗分數可以「拼」到幾分，能夠爭到幾名，於是就有共同願景以及共同努力的目標。這兩種領導遂產生不同的過程，達到不同的效果。- Q g% H/ q4 {
; W, d8 @) Y5 ]0 z, P) z8 R４．團隊之學習team learning5 ]( D# U# q9 U5 H% a2 Y% L% C
就是整個組織對於知識的獲取和內化。由於組織有共同願景，所以成員能夠判斷何種知識對於組織之共同達成願景的使命有所幫助，因此知識得以傳播，分析，分解，分享，重組，推廣。) o0 E# L" @: _ A$ P% F
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比方說，憲兵部隊收到任務要到海邊支援海巡執行緝毒任務，單位的使命和任務要點已經確認，單位的人員也已經擁有共同的願景（執勤效率，逮捕多少人．．．），剩下的就是要怎樣執行了。於是家在任務地點附近的人極容易和組織分享附近地理環境；有參與過類似勤務的人也很快可以將搜索，佈哨，逮捕，協調等的常識教導給沒經驗的人。總之知識在組織內傳播速度極快，其目的只有一個，即教育成員協助組織達成共同的願景。8 H" }) T" I# r6 ]
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（二）第五項修練∼系統思考& y1 x. U0 d; P, ?6 a9 f2 t s
系統思考其實就是針對一整個組織，複雜的系統，能夠同時思考各項元素以及其交互關係，找出讓組織前進的辦法。這是整合以上四項修練而建立的最終解決方法。" Z4 z5 e# f3 b1 p2 ^* D6 C; s
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講得簡單，但是系統可不是很容易了解的。
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比方說，我們可以嘗試，「跑不動的好好打一頓，他就會跑了」這種邏輯，二十年前也許管用，現在的系統變複雜了，你說跑不快就處罰，那被處罰的人就給你擺爛；你說，那就處罰幹部！有用才有鬼，幹部被處罰心生不滿，直接把氣出在部隊上。牽一髮而動全身的例子層出不窮，絕對不是「法辦」其中一個環節，就可以讓其他環節恢復正常的。
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+ b( q; c* [" O8 r( E6 C) ]" Y系統的問題，有時候是無解的，因為人不能只改變系統內的一個螺絲釘，而期望它能將整個系統改觀。通常改了一個螺絲釘，就要改三個輪軸，然後接著七八個滑輪也要跟著改，接著可能是十幾個齒輪組，三四十個調節器．．．等到這些影響都被修正了，恐怕這期間又得換五六個不同的螺絲釘，彼此互相也會干擾．．．
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0 s2 Q! k4 Y! S1 c; @所以系統思考要靠著的就是系統內每個分子要先能夠專精於本身專業，並且能夠了解其改變所帶來之影響；其次就是要有共同願景，以及分享共同知識。最終目標就是整個系統內的成員能夠獨立但又互相關聯，取得相關知識，並朝組織的大方向前進。! V. w# Z- E6 {5 Z+ U5 E
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暫時寫到這裡，希望各位學長多提供類似的經驗或看法！ |
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