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上次人事官學長和沙卡學長的討論，小弟在此發表一點意見。9 A, D; s4 P n( p, p/ C
% _" P2 H0 e! G2 D6 }http://www.rocmp.org/viewthread. ... muid=6505#pid386300
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3 I( h# ?8 \+ d( r: @' c. `當過值星官的人每天必要做幾十次的事情就是數人頭。全連建制多少人，先補後訓多少人，支援受訓多少人，勤務事假多少人，實到多少人，每分每秒最好都掌握到，理論上，只要隨時被督導，值星官手上算出來的人數要和點到的人頭一樣多。2 l7 O6 L; A3 c; l; I |$ ?
+ I, d# r$ i: \然後，連部回報營部，營部回報指揮部，指揮部回報司令部，這個加總數字「理論上」就是全國憲兵單位在某日某時某分「實到」的人數。然後，在我們這些卑微的值星官的想像中，憲令部，三軍總部，聯勤總部，各獨立單位，回報給國防部，那國防部就可以「掌握」全國有多少軍人目前「實際在營」嘍？頂頭的長官們就可以確實「掌握」國家的兵力嘍？( q. p( f4 V) m( w! V
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真不要笑掉大家的大牙，要是私人公司老闆都只「查看打卡紀錄」來「掌握人員」的話，我看大企業至少倒閉掉一半。
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+ ^1 _9 o p! {許多當過值星官的同學和學弟都很驕傲的說，他算人頭從來沒算錯，一個也跑不掉。我通常只問一個問題，「那要是馬上接到戰情電話，問貴連目前能夠立即出動多少兵力協助拯救颱風暴雨災民，請問貴官要如何回答？」8 w8 j3 }4 a6 l/ c
4 G& H F% z, o( B「呃．．．目前實到５０員．．．報告，可以派５０員兵力．．．」 （錯！那你要上哨的人都不要下哨了嗎？）
; T$ w% [8 X9 B「嗯．．．留下１０員上下哨，可以派４０員．．．」 （哈哈，那除了上下哨，連上是不是變成空城？）
4 D4 R4 O+ {* e. o8 V* L「嗯．．．再留下主官值星官留守，還有機動駕駛一員，那派３７人好了！」 （全派出去？輔導長要殺人了！剛撥來的５個菜兵可以派出去嗎？）
% I$ R6 x# v/ F% z& t2 N# L「對吼．．．那菜兵留下來送飯，派３２人．．．」 （還有今天退伍的那幾個，你派是不派？）7 h3 d2 R2 @4 J: B
「啊！那又少３個，派２９人．．．」. p* m" ]$ O# [8 ? a, b# d* Z, d
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) b/ b/ @& x) J1 Z2 D8 ^0 ~這樣玩了半天，終於決定派２５人出去，結果長官幹人的電話就來了，「救人如救火，他ｘ的值星官在幹啥東西，那麼大一個連只有２５人可以派嗎？！」
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這裡先講幾個為人詬病之處：
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9 F) R' A& {* K% {2 I, A$ o每人不等值
$ F1 P$ b6 J6 N- ?* O+ s我們學到的第一個事情就是，世界是不公平的。表面上你有５０個兵力，但是有些人可以當兩個人來用，有些人根本就跟家具沒什麼兩樣。但是我們常常覺得上級單位不懂得基層的辛苦，也就是在這裡。上級總不能天天派人到下級單位去「了解民情」，所能依據的就是各種書面或口頭的報告。當一個值星官，我們常常被訓練要「五查三找」，查完找完了天也差不多要亮了，總之，就是要你不要光「聽」光「問」，還要去「走」去「看」。這是實事求是的最好訓練，許多人至今仍然受益許多。; R4 U; O) w, R1 ?& U
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但是，似乎人的官越大，越不靠自己的腳和眼睛，（這就是大家會佩服司令李中將的原因：用自己的腳去站！用自己的眼睛看！）哪個官還真的追查你現在有多少兵力，反正你報告上來，我照樣往上報，又不用打仗，幹嘛這麼緊張。於是，只要帳面上有人就好。一個連１０２人，管你是有病的，斷手斷腳的，情場失意有自殺傾向的，一律算在內。參謀嗎？反正只要人事，通信，後勤，情報官都有，管你適任不適任，管你通信官是台大電機的還是連公用電話都不會用的，管你情報官是調查組出身的還是只會看「消費情報」的，有就好，有錢請長官吃喝更好。業務，統統丟給那個不幹也不行，出包就送軍法的預官就好。
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同工不同酬! F0 n- ~6 J5 |6 |$ L$ N, y
不但同工不同酬，甚至多工更少酬。我們看大聯盟棒球賽，常常會覺得郭泓志和王建民拿的薪水和貢獻簡直不成比例。這種情形在軍隊裡尤其明顯。基層的值星官，當然首當其衝，因為有大事，一定先找可靠的人，所以「能者多勞，能者都該死」，那些「能者」不免發出這種牢騷。看在我們的眼裡，只好在別的地方彌補他們：多放點黑假，多請他們一點客，幫他們排比較輕鬆的衛哨勤務，對他們某些行為睜隻眼閉隻眼．．．這種「搏感情」式的管理，是有效的，但也是無奈的。如果每人工作份量一定都要公平的話，那要不就是值星官上吊自殺，要不就是連上事情都沒人做。4 z, g0 N$ ]7 g) H7 P
% i3 M! h3 u- J) w但是領導統御的這部份，到了上級就不一定是這樣。比方說我們連上，只有我一個義務役的預官，平常既沒有散步假，就算有我也沒空放。副連長和輔導長，放假都是１８００放假，收假當日隔天早上０８００收假，但是義務役軍官就是收假當晚２４００收假。這當然比士官兵１８００就得收假要好一點，但是我做的事情絲毫不比輔導長少（事實上是多了許多）。要是沒有人提起的話也就算了，但是某次休假，我半夜回到連上，早上起來點名，運動。吃早餐時，連長問說：「咦，謝排，你不是放假嗎？這麼早就回來了？」
" Y4 Q4 k5 H: v: ]. a9 F我苦笑說，「報告學長，我昨晚２４００收假。」, O- L1 j1 b* s5 K( t- w; b
他說，「軍官不是都０８００才收假嗎？」! W+ R5 ?9 d6 I
旁邊士官長說，「報告連長，謝排是預官，規定是２４００。」
/ k6 d% I; g V& M$ u7 l本來以為連長會看在我這樣辛苦賣命的份上，以後讓我０８００收假，但是我得到的答案是：
6 F6 ?( k, m' }2 a! G5 A「喔！規定是這樣，那就照規定辦理吧！」
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為什麼當我連續背值星背了一兩個月，人累個半死的時候，連長不會跑來說：「嘿！照規定，值星官不能連著幹這麼久！照規定來，讓你正常去休假吧！」但是，又為什麼，當事關我的福利的時候，又要照規定來？這是我永遠也不了解的秘密。
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做多錯也多
5 e- o+ n0 W; v# I3 j$ Z& V, v/ }官僚制度下，最笨的事情就是不看成果，反而喜歡看失敗。很多敢作敢為的幹部，自己下決定下判斷，做出對單位對任務甚至對國家最好的決定，但是制度不會獎勵這些人，因為他們冒險，容易犯錯。反而制度會獎勵從來不出錯的人。大家都知道，一個人不可能完全不出錯，只有一種可能，就是完全不做事。不做就不錯，做多錯也多。
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4 N$ w4 J: {: J% u, _: r4 R# ]每季，營部可以分配許多軍官的積點。那些嘉獎，小功，大功，都是留給志願役軍官的，因為「義務役的又沒有考績壓力，不要記過就好啦！」但是，事情卻都丟給義務役軍官去做，誰也不願扛責任。長官如此，屬下亦然。有一次我們營部的軍官，憲參官受訓，憲兵官調指揮部支援，人事官又快要退伍了，剩下一個可憐巴巴，背著兩把菜刀的少尉通信官，他可要兼任幾乎所有業務，我每天都可以在指揮部看到他愁眉苦臉的辦著公事。季末人事官得了一個小功，憲參官和憲兵官兩隻嘉獎，只有通信官，可憐巴巴的一個嘉獎。但是他的業務還不熟，兩個重大缺失（人事和情報）讓他記了兩個申誡。
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4 E- N4 K+ Z: x# ]8 p( d+ X說了這麼多，主要想講三個重點，不贅言，就是這些：
! Q+ I- o( @; E1 s１．人生而不平等。好的領導者懂得如何看穿每個人的價值，用來建構對組織更有意義的人力報告，而不是一味數人頭。( P, D: L0 y1 v/ E' }
２．越高級的領導者，越應該注意基層的實況，更重要的是，如何掌握所謂的key element（關鍵要素），而不是被淹沒在數字當中。/ z1 ~% d8 M1 @( _9 L8 e
３．管理的程序是計畫在先，組織其次，控制和領導居後。好的領導者應該注意基層實況，更該早期妥善計畫，給予基層在政策和命令上的支援。最好的狀況是上面的政策由底下的實況修正而產生；最差的狀況是上面硬要實行一個政策，而底下根本不可行，只好造假敷衍過去。
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以後再談人力計畫和政策擬定的問題。
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! T( R1 c D8 c' x[ 本帖最後由 SmokeyLT 於 2010-8-5 18:42 編輯 ] |
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