領導統御的四種架構

軍隊講究層層節制，在組織學上被稱為科層組織，也就是金字塔般的結構，人員由下而上逐漸遞減；權力則逐漸遞增。這種傳統式的組織結構，古今中外強大的軍事民族常常用之而成大功，例如羅馬帝國，蒙古帝國，滿清八旗等皆是。以蒙古來說，一個「汗」或是「伯顏」「那顏」（國王或王子）轄下或有數個萬人隊（Tumen），每隊由萬夫長統領，轄有十個千人隊（Minghan），千人隊以下有十個百人隊（Zuut），而最基本的就是十人隊（Aravt），由十夫長管理，十夫長就類似於現在的班長。蒙古大軍無敵於世界，因為結構緊湊，基本單位簡單，司令官可以如心使臂，如臂使指，遂成為世界各國建軍所模仿的模式。八百年過去了，現代的軍隊組成和蒙古人的時代大異其趣，但是這種層層節制的思想還是繼續流傳。（不好意思，這開場白有點冗長）

既然是由人所組成，自然面臨管理上的問題。古代蒙古的管理方式是以絕對權威和絕對服從的上下關係，造成不可分割的指揮鏈，對於抗命者的軍法處置尤其嚴格；但是今日的管理已不是征服世界的問題，軍隊也面臨著民主化和自由化的衝擊，因此如何進行新式的領導統御，必須要由基本的四種架構談起。
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這四種架構就是：命令的架構，人際關係的架構，政治資源的架構，以及共同文化的架構。聽起來很空洞，讓我來解釋一下：
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（一）
. @. g' ^; @1 f  x6 q) ?7 V" U命令的架構就是上對下的關係。在不考慮其他因素的情況下，下士見了中士就是矮一截，少尉看到了上校必須要乖乖聽話，因為階級代表的是一種絕對的服從。這是最終賦予權力的國家，所任命的高階軍士官，低階的人物只好怨自己爬的不夠快。通常在軍隊中，有幾個角落是徹底落實這種制度的，比方說，訓練中心的學兵，見到各種各樣的官，士，甚至二兵，都會像見到鬼一樣被電到（這好像和時代脫節了，不過以前可能就是這樣的）。又比方說，各級參謀單位，各級基層部隊，軍官之間多半是看軍階，中校硬是比少校大，你也拿他沒辦法。
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（二）
但是，我們常常聽說或是目睹，士官不甩軍官的，士兵不屌排長的，還有中尉大爺在中校營長面前擺架子的，除開高司單位參謀有時是以低階督導高階的下級單位主官（比方說指揮部中尉憲兵官去督導某營業務，營長雖是中校，多半還是很客氣），這種不算，另外的就是所謂的「關係很好」。以前２０５的參謀主任張上校是個鐵面無私的長官，對我們連長可說是連白眼都懶得看他一眼，但是對我就很親切，除了偶爾夾夾蛋給別人看，多半是微笑走過就算了，不為別的，只因為我父母和以前的某憲兵長官王長官有很好的私交，王長官自告奮勇打了電話關照，所以不看僧面看佛面，主任對我也就睜隻眼閉隻眼，不要太誇張就好。換成領導者的角度來看，一個初到貴寶地的長官，當然和整個組織開始會有格格不入的現象，如果閉著眼睛隨便開刀，以為自己官階大就可以隨便砍人，那難免就會惹來一堆問題。當然我不主張利用關係走後門，也不贊成當長官的因此而有不公平的處置，但是身為領導者，必須懂得四兩撥千金，對著要點來做。
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$ ?3 {  g- x% h最好的例子就是一個很舊的團康遊戲：「請你跟我這樣做」∼當鬼的人在室外，被引進室內後發現大家都做一樣的動作，摸鼻子，變換成抓耳朵，變換成揮揮手．．．當鬼的人必須要找出誰是帶頭變換的人！這就是一個領袖人物必須要學習的課程：如何在看似一元化的組織行為中，找出某些狀況的起源。部隊在偷懶，是誰帶頭偷懶？部隊謠言四起，是誰到處散播謠言？通常人際關係較好的人，也就是意見領袖，會是問題的根源﹔掌握這些人，不管是攏絡也好，威脅也好，利誘也好，就等於掌握了大部份的人。
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（三）
政治資源的架構，建立在正確的目標上。軍隊組織本來就是帶有資源的團體，從人力到物力，體力和智力，比方說，要是出個任務突然狂風暴雨，大家被困在山裡，一個班或許可以擠出好幾包菸，十幾種不同的食物，一些有用的補給品．．．等。把這種資源放大，到一個連或一個營，集中出來的資源更可觀。當一個好的領導者，對內資源的分配固然要公平，就算是以內部的資源去換取外部的資源，也不算錯。但是一個領導者必須要注意，目標的正確性。政治資源交換的行為，必須對整個組織有好處，而非對領導者本身的利益有所幫助。
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以前在板橋憲兵隊，常常會有各部組參謀來借人。這種近水樓臺的人情，別的單位還「享受」不到，所以對我們來說可謂是天上掉下來的福氣。不過，人借走了，首先面對的問題就是，剩下來的人更辛苦了，怎麼辦？其次是，有什麼補償？畢竟長官花出去的政治資本，都是取自於阿兵哥身上，體力勞力，甚至財物，這些都要能夠回報給弟兄的。如果當領導者的不注意，很容易就變成慷他人之慨。

) n6 O$ Y9 r5 t( ]下部隊時，在下菸排本來就是人如其名，身上帶了好幾條菸，不巧被輔仔看到了，把我的５５５菸拿去一包，孝敬來訪的營輔仔。第二天，營長來時，我連營長的面都沒見到，只見到輔仔匆匆來借菸﹔據說我的三五菸又孝敬了營長一包。又一天，這回輔仔連講都不講一聲，直接派個阿兵哥來我房間要菸。一條三五菸，自己沒抽兩包，其他全部拿去輔仔房間做人情，這點我不是不贊成﹔但是這個人情沒有轉到我身上，全被他老人家攔胡了。

連上的某兵有木匠專長，我們偶爾會把他「借」給某些部組去釘個公文架或是修個書桌。材料和交通費自然是連上買單，阿兵哥換得一天半天榮譽假，也很高興，等於是「三贏」的局面。偏偏連上就有那種長官，不但不出錢，還私下威逼該員回去，找「家中廢棄不用」的木料，做好特定家具後還要勞動家長開貨卡一併送回，由這位長官拿去做面子，事後連個謝字也沒說，這種狀況也不少見。我常常聽到弟兄私下來跟我抱怨，說該長官真是貪得無饜，簡直快把連上搞垮了。講難聽點，阿兵哥難道不知道要幫長官做面子？但是長官面子到了，士官兵的裡子卻沒有到，這就是濫用政治資源。
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當官的要永遠記得，自己的政治資源來自於屬下。為何帶兵官，領導軍官永遠比參謀有權力，因為他們有人。但是人多就口雜，人是一種兩面刃，今天佔了的便宜，明天恐怕會加倍還回去。

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# x  A1 |. L: ?2 ?; H( {! M部隊是有文化的。以前在其他文章中提過一個猴子和香蕉的故事：十隻猴子關在鐵籠子裡，裡面有一串香蕉。只要有猴子去碰那香蕉，馬上鐵籠通電，痛的每隻猴子都亂叫。幾次以後，猴子逐漸學會不能去碰，而且只要有任一隻猴子想要去取食，就會被其他九隻痛扁一頓。這樣過了幾天後，我們取出一隻猴子，換進一隻從沒被電過的猴子。這隻新來的當然不知道規矩，才走到香蕉邊舉起爪子，就被其他九隻猴子痛扁一頓。於是又過了幾天，連新來的也學會了，我們便再取出一隻原來的猴子，換進一隻新的。

+ _5 N$ j& z" |8 p/ ]) |如此繼續，直到全部原始的十隻猴子都被換出來，現在的十隻猴子已經都是新的，從來沒有被電擊過，但是他們都已經學會，誰去碰香蕉，其他九隻一定會把他毒打一頓。現在籠子裡沒有猴子知道碰香蕉真正會發生什麼事，也許通電的開關早就拔掉了，也許這香蕉本來就甜美無比要給他們吃的，但是他們不會去碰，因為一接近就是一頓毒打。

軍隊有禁忌。誰知道為何背著紅帶子（聽說也廢除了）不准進廁所？誰知道為何部隊移動要祭拜連旗？這種神秘的事情很多，但它們就是軍中文化。文化是慢慢形成的，同時是糾結在所有日常事務上的。這種系統性，長期性造成的群體習慣，猶如家中的倫理，有誰知道為何不能直呼父母姓名？（西洋人有時就是直呼姓名，也沒什麼大不了的）這些事情是不能今天遵守，明天要丟就丟掉的。軍隊的倫理，長幼有序，遵守階級領導，學長學弟制度等，都是因應需要而產生的文化，被外行人說拿掉就拿掉，會有什麼下場呢？

" \' t  B+ h% b% G好像籠子裡的猴子們，突然有一天接到人類的命令，有互毆者馬上槍斃。說真的，下一隻猴子靠近香蕉時，其他九隻一定還是會出手的。於是先出手的兩隻也許馬上就槍斃。接著又槍斃了三四隻，剩下的慢慢又學會了，原來不能打架，但是這個組織也已經渙散而蕩然無紀律了。第二天起床，恐怕會發現，原來沒有猴子敢碰的香蕉，現在被啃扯的七零八落，這時你要再來追究是誰偷吃了香蕉，來不及了。

就像憲兵，你有一天突然說以後不准搞學長學弟制，搞者槍斃，果然大家都不搞了。過了一陣子，你發現憲兵的優良傳統也被啃的七零八落，要再問是誰幹的，來不及了。
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6 F- M4 ]6 }3 e) q+ j好的領導者，必須從根本上了解一個部隊或組織的文化形成背景，其文化需要何在？文化有長期的合理性，也就是說，好的文化總會淘汰壞的文化，有用的文化總會取代沒用的文化。但是只有有遠見的領導者才能真正透視哪個是好，哪個是不好。掌握軍中文化的優勢面，是每個領導幹部面對的終極挑戰。不管你今天是身經百戰的魔鬼士官長，還是剛從預官班結訓的菜鳥少尉排長，是內部升上的主任，還是外部空降來的指揮官，面對部隊的現實，避免採取「頭痛醫頭」的誘惑，才能達到文章開頭說的，四兩撥千金的功夫。

' Z: m) }% v2 U* r) r- M1 @% g4 d% A天天救火的指揮者，遲早被火燒死。凡事不如提早防火，開條火巷讓它在裡面燒，在控制的環境下燒，總比野火亂燒要好，這也是為何我們要強調這四個架構的主要原因。
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[ 本帖最後由 SmokeyLT 於 2010-8-2 22:19 編輯 ]

菸排一出手，果然讓我們長見識!!

領導統御是ㄧ門很深的學問，會當官的不見的會帶兵，會帶兵的不見的會當官。特別是在承平時期，階級的升遷不見得從戰場上換來了，所以會做官，有好的人際關係，反到是升官的主要因素。

誠如煙排所說的，當前國軍部隊的文化、政治資源，都被消費殆盡。畢竟打仗是刀裡來、火力去的，軍隊的文化和制度，不能用一般世俗或是文官的想法來看。軍人的豪情，往往是沒無過兵役的年輕人或是女人無法體會的，如果硬要用文官的想法來改變軍隊的話，恐怕就會變成一隻非常公務員心態的部隊。

憲兵與其他兵科的領導統御方式,比較不同
- M8 }& O7 ]4 k) p! a2 n因為~其他兵科以"團體"為重,不崇尚個人主義
; k. W% ?0 j' U4 a  ]. s憲兵大部分為獨立執行勤務,對於各項勤務的落實要求甚嚴
學長學弟制就是老帶菜,由傳承中學到經驗,充分發揮絕對服從的本質
制度本是善意,但濫用制度往往造成遺憾事件發生

我相信當年剛進入軍中的士兵，對於學長學弟制產生的心理反應，大概和剛進籠子就被其他九隻扁了一頓的那隻猴子一樣的吧！起初他受到極大的震撼，接著他逐漸學會這個組織的文化習慣，也加入了文化，也會去扁其他違規的新來的猴子。

作為領導軍士官，自己也是文化中的一員，但是其職責卻更加重大，因為不但要跟隨本身部隊文化的腳步，更需要能夠比別人（尤其是自己的屬下）更加了解文化的形成背景和其所代表的實用意義。

好比軍中的「吃飯」文化，某些單位不管長官下屬都是天天應酬，形成許多問題。有些長官帶頭吃喝，固然是自己隨波逐流，完全將自己的無能怪罪在「軍中文化」四個字上；也有些長官雷厲風行，說不准應酬，就連好同事間一起在家小酌談談心也不准，這又是矯枉過正。記得大概七十二三年間，因為澎防部司令到三總動心臟手術，康復後邀請心臟科上下及家屬到澎湖旅遊，小弟那時才１０歲左右，第一次到澎湖。（當然，機票旅館等都是自費，司令只招待一頓晚餐），不過印象深刻的是那頓晚餐。

$ E* M& |: |3 \) l1 G  I我日後的經驗，部隊長官在單位裡宴客，都是七八道乃至於十來道菜，開個白金龍之類的飲料；那天在澎防部，菜一點都沒少，但是就是五菜一湯的梅花餐，菜色很簡單，也沒有任何大魚大肉，就是大大的五盆菜，又經濟，又有誠意，往後也很少再看到，近年來仕風更加凋靡，就更不可能了。

該司令（忘記他老人家大名）如何在吃喝文化中開出一條路來，讓文化的延展有所空間，卻又堅持了個人的原則，這是培養領導人物所應該灌輸的想法。要是只會見到一個缺失就禁止一項行為，那種苛細的，所謂「龜毛管理」(micromanagement) 也就只會讓人覺得小家子氣，沒有氣魄。

光是菸排這一篇就可以讓現在在位的長官無地自容，他們不知道方法嗎
不是，是因為這些官啊沒有肩膀了，為什麼沒肩膀？想升官想瘋了因為他們忘了自己該有使命
應該有的堅決、堅持，就驗證菸排講的這段：
  B& r( X9 g& a& W7 Z好像籠子裡的猴子們，突然有一天接到人類的命令，有互毆者馬上槍斃。說真的，下一隻猴子靠近香蕉時，其他九隻一定還是會出手的。於是先出手的兩隻也許馬上就槍斃。接著又槍斃了三四隻，剩下的慢慢又學會了，原來不能打架，但是這個組織也已經渙散而蕩然無紀律了。第二天起床，恐怕會發現，原來沒有猴子敢碰的香蕉，現在被啃扯的七零八落，這時你要再來追究是誰偷吃了香蕉，來不及了。

到底是誰偷吃了香蕉、又是誰下的命令，大家仔細想一想哦

早期我們踏入軍校的第一步，連隊長官總會引述老蔣的訓示

2 s  B6 d2 k* E: d/ c『升官發財請往他處，貪生怕死莫入此門』

簡單的１６個字，內容含意確非常廣，或許大家都忘了。

* D' U( e0 j* K8 l. O所有法規的制定，都有其淵源所在；隨時代的變遷，其內容可以修，但不能廢。
老祖先的智慧，給了我們省去創業為艱的麻煩。“領導統御”含意深且廣，確在各行領域中皆受用。
入門第一課『跟我來』

原帖由 SmokeyLT 於 2010-8-3 20:07 發表
0 p6 C. L2 X( h該司令（忘記他老人家大名）如何在吃喝文化中開出一條路來，讓文化的延展有所空間，卻又堅持了個人的原則，這是培養領導人物所應該灌輸的想法。...

按照歷任司令官的任期推算，請菸排吃飯的這位很可能是王文燮將軍，他的任期是72年7月1日至73年7月1日，因為他的下一任司令官，完全不是這種作風。

1 \5 |  y4 N( X為什要特別提王文燮呢？因為他當年從山東到澎湖，接受半軍事化教育，後來在員林實中完成高中學業，再考進陸官。若干年後竟然成為澎防部司令官。

王將軍在員林實中，要比朱炎教授和steven94兄的父親要大兩屆。

[ 本帖最後由 asun 於 2012-7-13 11:59 編輯 ]

感謝學長的資料。

& Q  J. Q! V# I0 w2 W' H我當時年幼，所以印象不深，而且主人家也只來敬個酒，聊個天，和他的主治醫師坐在大圓桌，我們這些眷屬開了兩三桌。吃到一半就有會要開，走了。

事後回想起來，應該是沒錯；除非我記錯了，請客的是澎防部副司令，那就又是另個故事了。王將軍的確是有心臟不適的病史，不過是不是那次，我就真的不清楚。

所謂領導，是以居高位者之姿，帶領下屬完成共同任務。
  y- ?6 b3 |# I" _- `學長描述的很切實，不過小弟確也讀到暈頭轉向《手機畫面太小啦！》
$ w9 [, k. n% s8 ?. ]( Y; k9 U學長提及第一點，命令的架構：是軍隊中最基本的原始指揮架構，有強制性；通常在軍校及新訓中心，基本觀念導正，以帶“人”為出發點的領導模示。
第二點，人際關係的架構：靠的就是以帶“心”的領導模示了。兵不甩官《管理者》的跟本原因，不外呼就是無理。如學弟在『６哨』寫的“跟我來”。在“人”的領導統一了團體的基本觀念後，接下來就要帶心；而軍中弟兄來自社會各個階層，程度差異並不遜於管理者，因此身體力行，以行動代替領導，以理服人，是基本的領導原則。
第三點，政治資源的架構：學長例舉的輔仔，也許是巧合吧！怎麼遭遇有點雷同，說白了就是踩著別人的頭往上爬。小弟常自認，為官者之所以坐的安穩，皆自於下屬的付出；長官∼不來巴結我就不錯了…。不過呢，自己也會作的很辛苦。

這種架構，其實我本來是用在教育管理的改革上，因為美國的許多學校管理中心都有很大的問題存在，老師要變成校長或是學區督導並不是那麼容易的事情。
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但是只要是科層的組織，由人構成的就會產生同樣的問題；我們當然不能天真的以為命令一下去，每個人都會遵守；有時候利益的交換還比較容易。