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拖了好久，是該還債的時候了!之前奉菸排的指示，對於領導者或幹部如何知人善用?如何組織部下?使部隊或組織的工作或運作得以順利推行或者完成任務，結合小弟個人的經驗撰為文章，與各位前輩分享。小弟今天就一約而為囉!倘若小弟的論述有任何不妥，敬請指教與討論。
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, U. y) h7 L" O3 j- N, c 在未進官校以前，從來都沒有想過自己有一天會成為國軍的幹部或是領導者，然而在官校的養成教育過程中，在經歷過入列、出列的學習之後，必須具備領導者的基礎能力與特質。然而，學校的環境畢竟過於單純，相較於實兵部隊甚或是企業組織的複雜，坦白說，學校所累積的經驗可以說是連皮毛的程度都說不上。真正的考驗與學習始於畢業之後的那一天起。
9 }$ {, `: R" P( v, A 不論是部隊或是企業組織，要成為之人善用的領導者，光是僅知努力完成自身份內工作是不夠成為一個領導者。就個人的經驗而言，在部隊或是企業組織裡，常常有人因為謹守個人工作份際，或者是鮮少犯錯而以，而被長官拔擢為單位或部門領導者。今天個人可以認同此類人的自我要求、自我規範，但是，要能夠有效的領導一個單位或部門，並不是光靠個人只知守分際、勤工作，就可以帶領整個單位或部門，有效的完成任務或達到生產目標。9 q5 g6 j0 Z' t, @, f
當然，不可諱言的，身為一個好的領導者，本身必須先從本身做好為基本要件，但做好份內工作也僅僅是身為團隊中一分子的基本責任。而一個具有領導特質的人，不但要具備共有的基本功，更是必須要有過人的組織能力、敏銳的觀察力、判斷力、決策力，更重要的是，能針對單位或部門的特性，去組織、訓練、任用手邊現有的人力。
6 z" m/ o% c) u 有一句格言，不管是在部隊或企業組織裡可以常常聽到或是見到：天底下沒有不會打仗的兵，只有不會打仗的將軍!拿破崙也曾經期勉手下的士兵：每一個士兵的背包中，都有著一支元帥的權杖!從這兩句的格言中，我們體會或是看出甚麼?很簡單!這兩句的格言啟發我們，一個優秀的領導幹部，從不會去抱怨下屬能力不夠或是資質愚鈍，而是懂得去了解下屬的長處與短處，從而賦予其適當的工作或是職務。這是身為一個領導者的第一個條件。
8 M$ k+ f/ i3 J7 D- ^# c 其次，領導者必須隨時去了解所屬人員在執行工作中的問題，並且與其共同的解決問題而非責難。過去，在擔任菜官時，最不以為然的就是領導者，在下屬面臨或發生問題之時，總是苛責多於鼓勵或是協助解決問題。因此，當有機會升任單位主官或是部門主管時，部屬直行工作出現問題時，第一個反應就是，先了解問題的難易度，進而決定是不是對部屬表達不滿或是協助解決。第二個反應是，縱使問題的出現在於部屬的範圍之內，仍應先認同直行工作的努力，再針對問題做出指導，處分屬不得以手段，非必要時應該至於最後。此為領導者的第二個要件。+ ^! \% k3 R- q' @4 o6 \8 w& h
延續前述所言，領導者往往處於無法選擇所屬的被動狀態，意即領導者必須善用手邊現有人力加以妥善的規畫與運用。然而，人上一百形形色色，領導者必須面對所屬的良莠、智愚、敏鈍，往往處於無從選擇的困境。但是工作或是任務的照常遂行，壓迫著領導者必須善用手邊的人力，此時，知人善用的領導特質就必須充分的發揮，倘若領導者無法發揮或是不具備此一特質，那麼就等著接受任務失敗或是業績不彰的結果。6 P, Z- D$ H& R3 W4 G) c3 H2 g$ q
領導者應該如何有效的組織以及運用所屬的人力，就個人的經驗而言有以下幾個步驟：- X& ~' w0 o0 F5 _. E
第一，不可以對下屬的個人特質或能力有先入為主的觀念。在部隊& L! [' K1 B5 o" s
或是企業時，看到許多部門主管或是單位主官，對於所屬的$ O% s" _- q' h! X* O: h2 l+ x
學經歷有所偏好，也常以此做為賦予任務或職務的優先考量。/ {, B0 V; r9 T2 Z
在世俗的認知下，此種偏好或許不錯，但是就經驗法則而言，
* ?: k9 f; S$ c3 s5 n7 n 這種觀念常常會造就出一堆子"墨菲定律"的信仰者與實踐者，
- S3 K# }" }0 ?& ?9 _6 l 從而對單位或是部門造成災難性的結果。
( c( {- J2 e( K+ h, B5 N第二，實際的觀察與考核勝過文憑與風評。此一負面的領導者特質
$ d/ E7 J4 B2 ~& \ ，不論在部隊或是企業也是很常遇見。過去在服役時，單位長4 E# ~( |- i( n. g
官對於某種背景的排級幹部極為倚重，認為其能為單位注入新9 ~- U4 J" K# _6 H5 i. Q1 k* S0 \
的活力以及認為其更為優秀。但事實上，該某種背景的排級幹, `* Z; y3 L3 ~/ A) n
部，雖然在人還沒到之前就風聞其在學校如何如何的優秀，長2 A, h8 q# S) x/ z( x" V6 e* X
官 對於此一風評亦頗為欣賞，從而認定該排級幹部的能力，1 m' C$ u$ T# P+ q! X
必然超出個人甚多。然而，當該排級幹部第一次背值星時，就
+ r: [3 J; R8 H* N, x& w; g 不斷的捅簍子、出狀況，到最後還要早半年下部隊的個人協
2 z% I' d: a' W' k 助，部隊方可順利運作。到末了責任仍歸咎到個人身上，因為
; N* H8 W# R* ]3 R. E z6 }3 a 長官認為是個人沒有交接清楚，所以錯的不是具有某種背景的4 S: {5 C: l' K1 B: a! i/ p
排級幹部，而是個人這個下部隊近半年的少尉。此種狀況在民9 q* H! O9 A0 f) r+ ?' L
間企業亦然。
0 t Z) @$ k; A4 E, m" {第三，了解所屬的短處並非用來當成苛責的口實，而是了解所屬長
1 l" ?- Y* C# \ 的參考或基準。很多領導人常常只看所屬的"長處"，而定賦予, z2 r/ l8 M3 h% P6 C
工做或職務，卻忽略所屬的"短處"。為何要了解所屬的短處呢
* q9 V! S+ L: k5 Y1 _9 t ?簡單的說，一個從不出錯的部屬，其必然是在執行工作或任
) y3 [1 v h+ s1 ^ 務時，循自身的長處而為之。然而從不出錯的所屬，並不代表
9 E. \9 O d, w( c+ k2 s7 f 其沒有短處，而是其擅於將短處隱藏不顯漏。但是就經驗檢視
+ ~. B6 Q6 p% j: ]" D ，這樣的所屬常常因為隱藏或是忽略短處，而在無預警的情況& L9 ^" k1 \ V+ w, M6 A! ~8 C8 d; b
之下、在關鍵之時，短處瞬間取代長處，而造成工作或任務的
. g4 c( M+ m5 w5 \( E 重大挫敗。相對的，倘若充分了解所屬的短處，領導者常可以! t$ Q! E. o9 ~9 U8 N
在適時的條件或情況下，對執行工作或是任務中的所屬進行干
2 | Q7 a* g5 p% u 涉、協助或是提醒，讓所屬自發性的處於時時自我警惕的狀態 z- b6 L! Z) N7 V- u
而非自滿的狀態，進而減少出錯的機會。; R" W. v) A# Q2 [( \
第四，有效的溝通是解決問題的良方，苛責是限縮與阻礙所屬進步2 y, B" [- M2 k* F6 F8 M- e/ i
的毒藥。一個好的領導幹部在組織所屬的過程或工作、任務: o" _" @( m0 g1 B6 x, L1 K, M
的分派，必須落實所屬"意見具申"的習慣，並且要鼓勵所屬針
0 f4 y) S) j7 _( V" s 即將執行的工作或是任務提出問題或是意見，並且加以重視。
) f% A% |: X( K1 D" N% I3 B7 m, _ 在過去實際的案例中，不分部隊或是企業，所屬對於領導者的
/ _3 s3 M& u8 |3 G. K: d9 _* x% L8 D9 Q 命令或是工作賦予總是唯唯諾諾，至於所接受的工作、任務，
3 B" q+ k% p9 f$ Q' M+ S 是否隱含不可測的因素或是問題，總是不敢或是不願提出，最9 O8 c7 B( ~; T7 m4 t6 {
的結果還是會出現災難性的問題。而這種現象的始作俑者，並; o* O; b( G& m3 N+ h V
非全然來自所屬，絕大部分是因為領導者長期形塑出來的。在2 {4 o4 r' h2 s) E
部隊或是企業中，我們不乏常見長官或是主管，常常認為所屬- i5 J5 L" |0 E5 ^7 n: ~
對於工作、任務提出意見具申是推諉的藉口，而毫不思索的對 Y$ J/ N6 p' D9 P V" C N
提出意見具申的所屬加諸苛責。特別是當工作、任務出現滯礙
1 c9 p9 {) h. S( q+ R- U 的問題時，這種行為更是嚴重。身為領導幹部若要使單位、部! X6 D; z9 T$ r/ [: k0 e8 L
不斷的進步或是展現成效就必須以溝通為先，才能養成所屬勇
" Q% }$ f0 l- f* o. l 於面對問題的習慣，以及之所不足而進的認知。
/ r$ e7 `- m% U- j2 O" y5 m第五，苛責與處分的主要功能在於，加深不再犯錯的提醒，不可成
' b T0 w# Z- w8 D* d 為個人好惡的反應。相信這一個部分會有許多的人會提出質
& X6 @8 |5 N; `# \! B Z 疑，究竟如何才是提醒而非教訓?或是如何才是教訓而非提, m J* V4 k" \7 a! H. T9 J
醒?差別在哪裡?, [1 b6 @. N" `) g: J
還記得在共同的記憶中，很多的領導者在所屬犯錯時的第一反9 i7 P' h! ?0 f% Z. S9 C+ I
就是破口大罵，接著就是處分。在很多時候，領導者會忘記苛
$ H( T: N$ L3 h0 A E; {. q3 y p 責與處分的目的是為了提醒所屬，避免未來在執行工作、任務
6 a6 z& |4 O; [- t! }$ T* H% N7 o 時鑄成更大的錯誤，也就是說苛責與處分只是警惕所屬的一種+ E' B$ i6 i% K
手段而非目的。然而在過去的經驗中，看到太多的領導者忘了
+ h0 k+ L6 R. C" U2 M' Z 苛責與處分所屬的初衷，甚至還帶有個人的好惡在其中，而使9 ^( W" Y5 _4 o6 o( z
其變了調，最後造成所屬不是隱藏能力，要不然就是口服心
; _4 B+ K0 M" C( z) Q9 e. c 不服、離心離德。對於一個領導者而言，這是最悲哀的結局" t$ k, D( p( h1 C! ~
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+ `! X& G! ?( [' p$ q/ t2 F0 @ 總結本文論述，一個領導幹部在思考如何組織部下時，除了建立適才適所、知人善用的"外在條件"之外，更重要的是必須注重本文所論述的領導者在組織部下時的"內在條件"。在內外兼具的情形下，領導者方可有效的組織、整合部下，為完成工作、任務型塑有利的"先天條件"。
8 q5 O0 W1 M0 H1 X& @. s( F 可以預期的或許在看完本文以後，會認為本文的論述呈現文不對題的狀態。但是，如果從"領導者如何組織部下"的先決條件來檢視，本文所論述的觀點就不會顯得那麼的突兀。當然，這只是個人的認知，相信有許多前輩會對於"領導幹部如何組織部下"，會持有不同的認知或看法。倘若如此還敬請多多指教與批評，讓小弟有進步的機會。 |
樓主
