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拖了好久，是該還債的時候了!之前奉菸排的指示，對於領導者或幹部如何知人善用?如何組織部下?使部隊或組織的工作或運作得以順利推行或者完成任務，結合小弟個人的經驗撰為文章，與各位前輩分享。小弟今天就一約而為囉!倘若小弟的論述有任何不妥，敬請指教與討論。
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在未進官校以前，從來都沒有想過自己有一天會成為國軍的幹部或是領導者，然而在官校的養成教育過程中，在經歷過入列、出列的學習之後，必須具備領導者的基礎能力與特質。然而，學校的環境畢竟過於單純，相較於實兵部隊甚或是企業組織的複雜，坦白說，學校所累積的經驗可以說是連皮毛的程度都說不上。真正的考驗與學習始於畢業之後的那一天起。
; A M8 i, |+ M `, D+ A: @ 不論是部隊或是企業組織，要成為之人善用的領導者，光是僅知努力完成自身份內工作是不夠成為一個領導者。就個人的經驗而言，在部隊或是企業組織裡，常常有人因為謹守個人工作份際，或者是鮮少犯錯而以，而被長官拔擢為單位或部門領導者。今天個人可以認同此類人的自我要求、自我規範，但是，要能夠有效的領導一個單位或部門，並不是光靠個人只知守分際、勤工作，就可以帶領整個單位或部門，有效的完成任務或達到生產目標。
% P- S: L4 ]( ~# P5 u& n: ? @+ m 當然，不可諱言的，身為一個好的領導者，本身必須先從本身做好為基本要件，但做好份內工作也僅僅是身為團隊中一分子的基本責任。而一個具有領導特質的人，不但要具備共有的基本功，更是必須要有過人的組織能力、敏銳的觀察力、判斷力、決策力，更重要的是，能針對單位或部門的特性，去組織、訓練、任用手邊現有的人力。3 F. r# F. j4 D& I3 N: Z
有一句格言，不管是在部隊或企業組織裡可以常常聽到或是見到：天底下沒有不會打仗的兵，只有不會打仗的將軍!拿破崙也曾經期勉手下的士兵：每一個士兵的背包中，都有著一支元帥的權杖!從這兩句的格言中，我們體會或是看出甚麼?很簡單!這兩句的格言啟發我們，一個優秀的領導幹部，從不會去抱怨下屬能力不夠或是資質愚鈍，而是懂得去了解下屬的長處與短處，從而賦予其適當的工作或是職務。這是身為一個領導者的第一個條件。
. C' D- J+ |2 { 其次，領導者必須隨時去了解所屬人員在執行工作中的問題，並且與其共同的解決問題而非責難。過去，在擔任菜官時，最不以為然的就是領導者，在下屬面臨或發生問題之時，總是苛責多於鼓勵或是協助解決問題。因此，當有機會升任單位主官或是部門主管時，部屬直行工作出現問題時，第一個反應就是，先了解問題的難易度，進而決定是不是對部屬表達不滿或是協助解決。第二個反應是，縱使問題的出現在於部屬的範圍之內，仍應先認同直行工作的努力，再針對問題做出指導，處分屬不得以手段，非必要時應該至於最後。此為領導者的第二個要件。
# L! R: _6 N# |$ d0 ^. z/ c! s 延續前述所言，領導者往往處於無法選擇所屬的被動狀態，意即領導者必須善用手邊現有人力加以妥善的規畫與運用。然而，人上一百形形色色，領導者必須面對所屬的良莠、智愚、敏鈍，往往處於無從選擇的困境。但是工作或是任務的照常遂行，壓迫著領導者必須善用手邊的人力，此時，知人善用的領導特質就必須充分的發揮，倘若領導者無法發揮或是不具備此一特質，那麼就等著接受任務失敗或是業績不彰的結果。
3 x! N& H" j- h% d3 B7 P1 z* t- z 領導者應該如何有效的組織以及運用所屬的人力，就個人的經驗而言有以下幾個步驟：
, E4 Z8 }' j+ n9 \- X# J第一，不可以對下屬的個人特質或能力有先入為主的觀念。在部隊3 N x {# t% P( d5 K X, e7 M: Z
或是企業時，看到許多部門主管或是單位主官，對於所屬的
& f4 r% p0 V6 P, W7 V H7 y 學經歷有所偏好，也常以此做為賦予任務或職務的優先考量。/ r* C7 m9 I0 Y. l+ g+ r N
在世俗的認知下，此種偏好或許不錯，但是就經驗法則而言，
1 v2 I) d% [1 u6 q 這種觀念常常會造就出一堆子"墨菲定律"的信仰者與實踐者，( J4 W5 q; _( d2 i3 c
從而對單位或是部門造成災難性的結果。
! Z( y1 c% u7 B# ~5 [; T: \第二，實際的觀察與考核勝過文憑與風評。此一負面的領導者特質) }' c# Q9 M+ E5 J5 E& {: U
，不論在部隊或是企業也是很常遇見。過去在服役時，單位長
; \2 n1 M$ Y$ P: W2 |1 m. J/ { 官對於某種背景的排級幹部極為倚重，認為其能為單位注入新
2 u) f4 ]0 h/ W9 W, _ 的活力以及認為其更為優秀。但事實上，該某種背景的排級幹0 T2 [4 h. {7 ] `) }5 ]
部，雖然在人還沒到之前就風聞其在學校如何如何的優秀，長# W3 E5 ^. R' f9 V8 D9 {
官 對於此一風評亦頗為欣賞，從而認定該排級幹部的能力，
: i8 d1 ^# h; m+ r* S8 h& g 必然超出個人甚多。然而，當該排級幹部第一次背值星時，就: r- R) E. a9 h% V8 r7 X+ ]% E
不斷的捅簍子、出狀況，到最後還要早半年下部隊的個人協
0 e- w3 V* Q* T& m/ e9 C/ R9 d 助，部隊方可順利運作。到末了責任仍歸咎到個人身上，因為
$ c( s5 K9 {: c 長官認為是個人沒有交接清楚，所以錯的不是具有某種背景的
3 \0 z: b0 D8 k5 s 排級幹部，而是個人這個下部隊近半年的少尉。此種狀況在民" W" Z4 Z c8 h
間企業亦然。$ C* N# j" k( {7 J" O7 j& ~
第三，了解所屬的短處並非用來當成苛責的口實，而是了解所屬長4 X6 N, q8 j4 l' T4 S" k
的參考或基準。很多領導人常常只看所屬的"長處"，而定賦予
$ h- z$ A; b/ T$ A) {5 r 工做或職務，卻忽略所屬的"短處"。為何要了解所屬的短處呢# B# O$ E- u( P; S6 R- p
?簡單的說，一個從不出錯的部屬，其必然是在執行工作或任4 Z; u( @, a* ~/ r; w% |
務時，循自身的長處而為之。然而從不出錯的所屬，並不代表) H: ]7 m4 j, n: n7 Q K& f
其沒有短處，而是其擅於將短處隱藏不顯漏。但是就經驗檢視! s/ a8 X3 t+ g3 w& M6 W$ F0 X
，這樣的所屬常常因為隱藏或是忽略短處，而在無預警的情況% I. \- h D! X& E* S9 H
之下、在關鍵之時，短處瞬間取代長處，而造成工作或任務的6 _8 I4 L" f( \: i0 B, d
重大挫敗。相對的，倘若充分了解所屬的短處，領導者常可以
! j F/ R. e! R 在適時的條件或情況下，對執行工作或是任務中的所屬進行干4 }, q: b0 E. k0 r" v9 H
涉、協助或是提醒，讓所屬自發性的處於時時自我警惕的狀態
' w8 t! a: M# q7 x 而非自滿的狀態，進而減少出錯的機會。. O2 x4 L5 S& `/ ^) w- a/ ?
第四，有效的溝通是解決問題的良方，苛責是限縮與阻礙所屬進步, l% F6 c6 _+ u) \8 {1 v& S& |9 I
的毒藥。一個好的領導幹部在組織所屬的過程或工作、任務 T* Z8 B. a' J6 s; X- i
的分派，必須落實所屬"意見具申"的習慣，並且要鼓勵所屬針- W4 j4 @& [1 K7 `4 m
即將執行的工作或是任務提出問題或是意見，並且加以重視。
! J5 P9 b# s1 B. c+ c 在過去實際的案例中，不分部隊或是企業，所屬對於領導者的
O( }5 E3 D. _' d& C 命令或是工作賦予總是唯唯諾諾，至於所接受的工作、任務，
; M# W& I; k$ E) R9 }7 V. w 是否隱含不可測的因素或是問題，總是不敢或是不願提出，最% @+ h$ D+ @# c7 R
的結果還是會出現災難性的問題。而這種現象的始作俑者，並9 ~; \" b/ |4 a3 h: {, `" b1 T
非全然來自所屬，絕大部分是因為領導者長期形塑出來的。在
7 q0 `9 M& j6 ]; r- {5 [8 |# R k- ~ 部隊或是企業中，我們不乏常見長官或是主管，常常認為所屬- s) H* \6 H/ Y2 W0 \2 U j
對於工作、任務提出意見具申是推諉的藉口，而毫不思索的對
- \+ \" N8 O% d, |( e, _# ?- M 提出意見具申的所屬加諸苛責。特別是當工作、任務出現滯礙
% s; f, V" ]' b, x2 F; d& \+ B 的問題時，這種行為更是嚴重。身為領導幹部若要使單位、部+ H% Y* L5 ?# M+ \
不斷的進步或是展現成效就必須以溝通為先，才能養成所屬勇+ d z. C3 O6 X0 T% ~& ~" f9 n1 N
於面對問題的習慣，以及之所不足而進的認知。
z$ [& B4 P4 k# q! Z3 s第五，苛責與處分的主要功能在於，加深不再犯錯的提醒，不可成
6 {9 F$ Z' k+ \* r' G% r 為個人好惡的反應。相信這一個部分會有許多的人會提出質
X( [- C( O) T 疑，究竟如何才是提醒而非教訓?或是如何才是教訓而非提/ U' G( v" o9 u
醒?差別在哪裡?
4 y: G k2 v R$ X4 P' G 還記得在共同的記憶中，很多的領導者在所屬犯錯時的第一反7 v$ v4 O8 R, e- q, q7 g
就是破口大罵，接著就是處分。在很多時候，領導者會忘記苛% H3 w4 v- n! [# @! Z
責與處分的目的是為了提醒所屬，避免未來在執行工作、任務
4 M% r* D" Y+ {6 g, u- X' ^% A0 ^ 時鑄成更大的錯誤，也就是說苛責與處分只是警惕所屬的一種0 ~9 p( V# m" }$ V0 j% `
手段而非目的。然而在過去的經驗中，看到太多的領導者忘了+ ^- a3 j- l6 S) n2 k0 Q6 A
苛責與處分所屬的初衷，甚至還帶有個人的好惡在其中，而使6 X2 z2 N% n; W6 P
其變了調，最後造成所屬不是隱藏能力，要不然就是口服心7 M8 O* D" G: L6 D$ a$ J1 U
不服、離心離德。對於一個領導者而言，這是最悲哀的結局+ v% ~8 ~1 i2 T8 {) q; ?2 z" d
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總結本文論述，一個領導幹部在思考如何組織部下時，除了建立適才適所、知人善用的"外在條件"之外，更重要的是必須注重本文所論述的領導者在組織部下時的"內在條件"。在內外兼具的情形下，領導者方可有效的組織、整合部下，為完成工作、任務型塑有利的"先天條件"。' I A# i2 V9 F4 ^
可以預期的或許在看完本文以後，會認為本文的論述呈現文不對題的狀態。但是，如果從"領導者如何組織部下"的先決條件來檢視，本文所論述的觀點就不會顯得那麼的突兀。當然，這只是個人的認知，相信有許多前輩會對於"領導幹部如何組織部下"，會持有不同的認知或看法。倘若如此還敬請多多指教與批評，讓小弟有進步的機會。 |
樓主
