拖了好久,是該還債的時候了!之前奉菸排的指示,對於領導者或幹部如何知人善用?如何組織部下?使部隊或組織的工作或運作得以順利推行或者完成任務,結合小弟個人的經驗撰為文章,與各位前輩分享。小弟今天就一約而為囉!倘若小弟的論述有任何不妥,敬請指教與討論。0 T" c) {5 g1 n+ y9 V+ m+ \ j
5 c/ N3 h3 u+ ]2 w) m \, v+ ~ 在未進官校以前,從來都沒有想過自己有一天會成為國軍的幹部或是領導者,然而在官校的養成教育過程中,在經歷過入列、出列的學習之後,必須具備領導者的基礎能力與特質。然而,學校的環境畢竟過於單純,相較於實兵部隊甚或是企業組織的複雜,坦白說,學校所累積的經驗可以說是連皮毛的程度都說不上。真正的考驗與學習始於畢業之後的那一天起。4 S$ k7 t& u- ]$ W( r0 _
不論是部隊或是企業組織,要成為之人善用的領導者,光是僅知努力完成自身份內工作是不夠成為一個領導者。就個人的經驗而言,在部隊或是企業組織裡,常常有人因為謹守個人工作份際,或者是鮮少犯錯而以,而被長官拔擢為單位或部門領導者。今天個人可以認同此類人的自我要求、自我規範,但是,要能夠有效的領導一個單位或部門,並不是光靠個人只知守分際、勤工作,就可以帶領整個單位或部門,有效的完成任務或達到生產目標。
5 Y$ p4 U! b) E- I0 @ 當然,不可諱言的,身為一個好的領導者,本身必須先從本身做好為基本要件,但做好份內工作也僅僅是身為團隊中一分子的基本責任。而一個具有領導特質的人,不但要具備共有的基本功,更是必須要有過人的組織能力、敏銳的觀察力、判斷力、決策力,更重要的是,能針對單位或部門的特性,去組織、訓練、任用手邊現有的人力。0 X. `$ @/ K& }) y* M
有一句格言,不管是在部隊或企業組織裡可以常常聽到或是見到:天底下沒有不會打仗的兵,只有不會打仗的將軍!拿破崙也曾經期勉手下的士兵:每一個士兵的背包中,都有著一支元帥的權杖!從這兩句的格言中,我們體會或是看出甚麼?很簡單!這兩句的格言啟發我們,一個優秀的領導幹部,從不會去抱怨下屬能力不夠或是資質愚鈍,而是懂得去了解下屬的長處與短處,從而賦予其適當的工作或是職務。這是身為一個領導者的第一個條件。$ x; u g' w0 ^1 T: t
其次,領導者必須隨時去了解所屬人員在執行工作中的問題,並且與其共同的解決問題而非責難。過去,在擔任菜官時,最不以為然的就是領導者,在下屬面臨或發生問題之時,總是苛責多於鼓勵或是協助解決問題。因此,當有機會升任單位主官或是部門主管時,部屬直行工作出現問題時,第一個反應就是,先了解問題的難易度,進而決定是不是對部屬表達不滿或是協助解決。第二個反應是,縱使問題的出現在於部屬的範圍之內,仍應先認同直行工作的努力,再針對問題做出指導,處分屬不得以手段,非必要時應該至於最後。此為領導者的第二個要件。& G, S. Q7 K% R4 [+ V. S! E
延續前述所言,領導者往往處於無法選擇所屬的被動狀態,意即領導者必須善用手邊現有人力加以妥善的規畫與運用。然而,人上一百形形色色,領導者必須面對所屬的良莠、智愚、敏鈍,往往處於無從選擇的困境。但是工作或是任務的照常遂行,壓迫著領導者必須善用手邊的人力,此時,知人善用的領導特質就必須充分的發揮,倘若領導者無法發揮或是不具備此一特質,那麼就等著接受任務失敗或是業績不彰的結果。
6 i- l% M' K D. F" c. r& Y5 J, n$ m9 J 領導者應該如何有效的組織以及運用所屬的人力,就個人的經驗而言有以下幾個步驟:
E7 s }. z9 u0 I2 A第一,不可以對下屬的個人特質或能力有先入為主的觀念。在部隊+ E2 P1 I6 K1 X- O3 g/ L0 r
或是企業時,看到許多部門主管或是單位主官,對於所屬的
0 p& P) K2 ?2 u- ?0 S 學經歷有所偏好,也常以此做為賦予任務或職務的優先考量。& B! ?* k$ N6 |
在世俗的認知下,此種偏好或許不錯,但是就經驗法則而言,* l" {+ h! m. o. C3 G
這種觀念常常會造就出一堆子"墨菲定律"的信仰者與實踐者,! }4 p! A$ i- t5 u) ^3 P" u1 x
從而對單位或是部門造成災難性的結果。1 j% s6 R8 _4 |9 {) X
第二,實際的觀察與考核勝過文憑與風評。此一負面的領導者特質, x' Y9 j3 l) k* r
,不論在部隊或是企業也是很常遇見。過去在服役時,單位長( z# i. ^, `! ]; L% ]- x# j0 l) B
官對於某種背景的排級幹部極為倚重,認為其能為單位注入新
2 o! P* ?0 f t. k, p 的活力以及認為其更為優秀。但事實上,該某種背景的排級幹
+ m! d+ N# m3 c0 Q9 V 部,雖然在人還沒到之前就風聞其在學校如何如何的優秀,長1 M: }) y# o- u( z
官 對於此一風評亦頗為欣賞,從而認定該排級幹部的能力,
9 A) \; z! m! ^# l% P7 e+ |, r 必然超出個人甚多。然而,當該排級幹部第一次背值星時,就
, ^3 v: \2 {- D1 d( d1 t' ?5 F 不斷的捅簍子、出狀況,到最後還要早半年下部隊的個人協
8 N$ W9 ]1 f- l 助,部隊方可順利運作。到末了責任仍歸咎到個人身上,因為
' H1 m. b# I, i6 r% E2 ?. j- J 長官認為是個人沒有交接清楚,所以錯的不是具有某種背景的
, i: |) g0 p& m 排級幹部,而是個人這個下部隊近半年的少尉。此種狀況在民0 L. w6 L+ c: _5 I5 O6 z6 n
間企業亦然。: v& V/ G- I7 r/ r7 X
第三,了解所屬的短處並非用來當成苛責的口實,而是了解所屬長 m( V4 d( O. q/ K% H* Z4 g: {( q
的參考或基準。很多領導人常常只看所屬的"長處",而定賦予
) S M& o- ]7 Z( {3 N4 U( V 工做或職務,卻忽略所屬的"短處"。為何要了解所屬的短處呢% C) z: @0 m- z; a* d. j M* y) K
?簡單的說,一個從不出錯的部屬,其必然是在執行工作或任
8 S1 V$ w' |3 [, P. I 務時,循自身的長處而為之。然而從不出錯的所屬,並不代表& d. d( a0 ?5 ]" M: v
其沒有短處,而是其擅於將短處隱藏不顯漏。但是就經驗檢視
: Z' U+ {. h0 r, |- U; k- j8 S ,這樣的所屬常常因為隱藏或是忽略短處,而在無預警的情況
, S8 @+ c9 e1 g+ w/ [ 之下、在關鍵之時,短處瞬間取代長處,而造成工作或任務的
; M. K2 A% _% _) _ 重大挫敗。相對的,倘若充分了解所屬的短處,領導者常可以
) k) W# P [: R 在適時的條件或情況下,對執行工作或是任務中的所屬進行干6 S/ r% W- U5 M& l
涉、協助或是提醒,讓所屬自發性的處於時時自我警惕的狀態
7 i9 @# i3 Q# o% A# \( U 而非自滿的狀態,進而減少出錯的機會。
^+ H5 D) N& A# b! o. q& P6 v, l; u K第四,有效的溝通是解決問題的良方,苛責是限縮與阻礙所屬進步
7 i8 K0 K1 V. o: g6 V. t 的毒藥。一個好的領導幹部在組織所屬的過程或工作、任務; H7 \0 ]. m' N0 n
的分派,必須落實所屬"意見具申"的習慣,並且要鼓勵所屬針
4 }+ e/ d* P# @5 O' T 即將執行的工作或是任務提出問題或是意見,並且加以重視。+ {+ j) r, T, U. F8 ? _
在過去實際的案例中,不分部隊或是企業,所屬對於領導者的; t4 ?* Y* \! W1 s
命令或是工作賦予總是唯唯諾諾,至於所接受的工作、任務,+ ]: _) r, D2 [0 z0 p
是否隱含不可測的因素或是問題,總是不敢或是不願提出,最9 ^! b: u2 D, e( g
的結果還是會出現災難性的問題。而這種現象的始作俑者,並
$ s! d. x2 h' b J 非全然來自所屬,絕大部分是因為領導者長期形塑出來的。在, Y! k# m1 B: k) j P
部隊或是企業中,我們不乏常見長官或是主管,常常認為所屬
# S4 M; e7 g- u$ | a, n8 h 對於工作、任務提出意見具申是推諉的藉口,而毫不思索的對
4 [7 F4 f9 }% g% o$ F! J' ~" W 提出意見具申的所屬加諸苛責。特別是當工作、任務出現滯礙! s3 @8 ~# y2 b1 O
的問題時,這種行為更是嚴重。身為領導幹部若要使單位、部
! P9 n8 ]8 n# @! x0 V3 z6 ^6 Q7 {1 D/ h 不斷的進步或是展現成效就必須以溝通為先,才能養成所屬勇) q6 i4 z* @) K3 D
於面對問題的習慣,以及之所不足而進的認知。* h: ~& u4 n9 Y8 O; N
第五,苛責與處分的主要功能在於,加深不再犯錯的提醒,不可成+ c/ p: v2 \2 @
為個人好惡的反應。相信這一個部分會有許多的人會提出質* W3 z2 U! u5 _) a, ?+ {
疑,究竟如何才是提醒而非教訓?或是如何才是教訓而非提& W1 v. v, N4 f
醒?差別在哪裡?
7 E `* i4 q' \! J 還記得在共同的記憶中,很多的領導者在所屬犯錯時的第一反
, \3 { C3 t. I" e 就是破口大罵,接著就是處分。在很多時候,領導者會忘記苛9 Y" S* W4 m% V& H# ]; m
責與處分的目的是為了提醒所屬,避免未來在執行工作、任務
9 L, }1 G. [7 Y" W5 A; | 時鑄成更大的錯誤,也就是說苛責與處分只是警惕所屬的一種
0 ^7 S6 J1 }! d 手段而非目的。然而在過去的經驗中,看到太多的領導者忘了
5 Q4 p$ Y2 P1 {' y6 ?3 h. h 苛責與處分所屬的初衷,甚至還帶有個人的好惡在其中,而使5 N6 O- d& q" d; U( x0 M
其變了調,最後造成所屬不是隱藏能力,要不然就是口服心
/ y8 u: C' b# |) H; H 不服、離心離德。對於一個領導者而言,這是最悲哀的結局1 S1 E9 z( K) s. }3 u9 H
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總結本文論述,一個領導幹部在思考如何組織部下時,除了建立適才適所、知人善用的"外在條件"之外,更重要的是必須注重本文所論述的領導者在組織部下時的"內在條件"。在內外兼具的情形下,領導者方可有效的組織、整合部下,為完成工作、任務型塑有利的"先天條件"。7 O. e/ e! y7 F- N4 q
可以預期的或許在看完本文以後,會認為本文的論述呈現文不對題的狀態。但是,如果從"領導者如何組織部下"的先決條件來檢視,本文所論述的觀點就不會顯得那麼的突兀。當然,這只是個人的認知,相信有許多前輩會對於"領導幹部如何組織部下",會持有不同的認知或看法。倘若如此還敬請多多指教與批評,讓小弟有進步的機會。 |