拖了好久,是該還債的時候了!之前奉菸排的指示,對於領導者或幹部如何知人善用?如何組織部下?使部隊或組織的工作或運作得以順利推行或者完成任務,結合小弟個人的經驗撰為文章,與各位前輩分享。小弟今天就一約而為囉!倘若小弟的論述有任何不妥,敬請指教與討論。
# b6 y7 V% j, i& w% Z
q$ W5 _& _: ~% [1 ` 在未進官校以前,從來都沒有想過自己有一天會成為國軍的幹部或是領導者,然而在官校的養成教育過程中,在經歷過入列、出列的學習之後,必須具備領導者的基礎能力與特質。然而,學校的環境畢竟過於單純,相較於實兵部隊甚或是企業組織的複雜,坦白說,學校所累積的經驗可以說是連皮毛的程度都說不上。真正的考驗與學習始於畢業之後的那一天起。
& S9 f7 h9 N2 M' D& ` 不論是部隊或是企業組織,要成為之人善用的領導者,光是僅知努力完成自身份內工作是不夠成為一個領導者。就個人的經驗而言,在部隊或是企業組織裡,常常有人因為謹守個人工作份際,或者是鮮少犯錯而以,而被長官拔擢為單位或部門領導者。今天個人可以認同此類人的自我要求、自我規範,但是,要能夠有效的領導一個單位或部門,並不是光靠個人只知守分際、勤工作,就可以帶領整個單位或部門,有效的完成任務或達到生產目標。
Q/ A% G1 K% [' L% { 當然,不可諱言的,身為一個好的領導者,本身必須先從本身做好為基本要件,但做好份內工作也僅僅是身為團隊中一分子的基本責任。而一個具有領導特質的人,不但要具備共有的基本功,更是必須要有過人的組織能力、敏銳的觀察力、判斷力、決策力,更重要的是,能針對單位或部門的特性,去組織、訓練、任用手邊現有的人力。
! ]' d7 A0 z @+ K& [6 A 有一句格言,不管是在部隊或企業組織裡可以常常聽到或是見到:天底下沒有不會打仗的兵,只有不會打仗的將軍!拿破崙也曾經期勉手下的士兵:每一個士兵的背包中,都有著一支元帥的權杖!從這兩句的格言中,我們體會或是看出甚麼?很簡單!這兩句的格言啟發我們,一個優秀的領導幹部,從不會去抱怨下屬能力不夠或是資質愚鈍,而是懂得去了解下屬的長處與短處,從而賦予其適當的工作或是職務。這是身為一個領導者的第一個條件。
7 [. \9 s" c6 y- N# u% J 其次,領導者必須隨時去了解所屬人員在執行工作中的問題,並且與其共同的解決問題而非責難。過去,在擔任菜官時,最不以為然的就是領導者,在下屬面臨或發生問題之時,總是苛責多於鼓勵或是協助解決問題。因此,當有機會升任單位主官或是部門主管時,部屬直行工作出現問題時,第一個反應就是,先了解問題的難易度,進而決定是不是對部屬表達不滿或是協助解決。第二個反應是,縱使問題的出現在於部屬的範圍之內,仍應先認同直行工作的努力,再針對問題做出指導,處分屬不得以手段,非必要時應該至於最後。此為領導者的第二個要件。% {1 J% T2 g5 u/ @5 K
延續前述所言,領導者往往處於無法選擇所屬的被動狀態,意即領導者必須善用手邊現有人力加以妥善的規畫與運用。然而,人上一百形形色色,領導者必須面對所屬的良莠、智愚、敏鈍,往往處於無從選擇的困境。但是工作或是任務的照常遂行,壓迫著領導者必須善用手邊的人力,此時,知人善用的領導特質就必須充分的發揮,倘若領導者無法發揮或是不具備此一特質,那麼就等著接受任務失敗或是業績不彰的結果。" N& _3 O7 D$ H. R3 ?& v
領導者應該如何有效的組織以及運用所屬的人力,就個人的經驗而言有以下幾個步驟:. d8 P/ J7 t. f% d* _
第一,不可以對下屬的個人特質或能力有先入為主的觀念。在部隊' S" j. V8 M& X
或是企業時,看到許多部門主管或是單位主官,對於所屬的
# ~( ?+ y: W) ^: N4 I 學經歷有所偏好,也常以此做為賦予任務或職務的優先考量。8 k. d( m5 H( G
在世俗的認知下,此種偏好或許不錯,但是就經驗法則而言, K Z1 a: D: b
這種觀念常常會造就出一堆子"墨菲定律"的信仰者與實踐者,. l" Z u& W# D8 q m, O
從而對單位或是部門造成災難性的結果。
, `# W# f, l9 y1 [& i第二,實際的觀察與考核勝過文憑與風評。此一負面的領導者特質3 h2 y8 T4 k$ U, j
,不論在部隊或是企業也是很常遇見。過去在服役時,單位長
" z8 x! W. d2 |% X( W- y- e- [: n6 Y 官對於某種背景的排級幹部極為倚重,認為其能為單位注入新& q2 n: [' r6 a& r
的活力以及認為其更為優秀。但事實上,該某種背景的排級幹
5 G8 i0 ?$ c7 e! e 部,雖然在人還沒到之前就風聞其在學校如何如何的優秀,長+ X! E5 X3 a* U4 s6 C' w& E
官 對於此一風評亦頗為欣賞,從而認定該排級幹部的能力,
/ z$ b# Q5 L3 O 必然超出個人甚多。然而,當該排級幹部第一次背值星時,就
F/ W2 ?' ?, L4 D1 C 不斷的捅簍子、出狀況,到最後還要早半年下部隊的個人協
3 q- m0 O' M4 n% ]/ \ t, B1 R8 a 助,部隊方可順利運作。到末了責任仍歸咎到個人身上,因為5 ^* k' x/ \8 g/ o8 d- X+ U
長官認為是個人沒有交接清楚,所以錯的不是具有某種背景的- ]7 d- Z* y( p+ W
排級幹部,而是個人這個下部隊近半年的少尉。此種狀況在民( R: D/ l$ Q# n1 H- _+ r) [
間企業亦然。2 ?0 C' o/ O1 K6 P5 j( G+ c' @4 H# r
第三,了解所屬的短處並非用來當成苛責的口實,而是了解所屬長
9 T9 g" T& f& j( X 的參考或基準。很多領導人常常只看所屬的"長處",而定賦予" J1 G' h. x' f( x5 c
工做或職務,卻忽略所屬的"短處"。為何要了解所屬的短處呢
6 w+ B5 R/ {% Z# z& _: x ?簡單的說,一個從不出錯的部屬,其必然是在執行工作或任0 p* u( N9 \0 g$ {/ T& o
務時,循自身的長處而為之。然而從不出錯的所屬,並不代表: ]! [- V9 ^) b' V% L( Y1 Z
其沒有短處,而是其擅於將短處隱藏不顯漏。但是就經驗檢視
; P* m% W0 w" y. i, [- R6 F1 W ,這樣的所屬常常因為隱藏或是忽略短處,而在無預警的情況4 G Z, }" l2 d& ^
之下、在關鍵之時,短處瞬間取代長處,而造成工作或任務的) J' l& L' e$ {0 y& s+ z5 t
重大挫敗。相對的,倘若充分了解所屬的短處,領導者常可以2 B' P4 E8 I, g# d" `
在適時的條件或情況下,對執行工作或是任務中的所屬進行干
9 a# H$ f$ @) Q 涉、協助或是提醒,讓所屬自發性的處於時時自我警惕的狀態& a' m- _' m8 [" R+ p& X/ d
而非自滿的狀態,進而減少出錯的機會。& c( e. j! c* [+ y4 m
第四,有效的溝通是解決問題的良方,苛責是限縮與阻礙所屬進步 B& g7 b0 `/ }2 g, a0 g
的毒藥。一個好的領導幹部在組織所屬的過程或工作、任務1 Y2 U8 A% C5 q0 V
的分派,必須落實所屬"意見具申"的習慣,並且要鼓勵所屬針! ]) l. C/ f6 F5 o$ U
即將執行的工作或是任務提出問題或是意見,並且加以重視。+ \* o/ K) K1 H1 n
在過去實際的案例中,不分部隊或是企業,所屬對於領導者的3 r* \" D M- {& {
命令或是工作賦予總是唯唯諾諾,至於所接受的工作、任務,2 k. r( A0 W" D& Q) T8 W
是否隱含不可測的因素或是問題,總是不敢或是不願提出,最
% y. b# L$ Z1 z# A2 q1 } 的結果還是會出現災難性的問題。而這種現象的始作俑者,並
$ |6 a4 h. a$ w4 j 非全然來自所屬,絕大部分是因為領導者長期形塑出來的。在& D4 G' v# s W( X% ?; S
部隊或是企業中,我們不乏常見長官或是主管,常常認為所屬
& N6 M: s$ a0 n5 ^ 對於工作、任務提出意見具申是推諉的藉口,而毫不思索的對
, {5 c' Z+ @/ D/ `$ ?! M9 i 提出意見具申的所屬加諸苛責。特別是當工作、任務出現滯礙
, y) P6 B* g2 o6 c, Y. B% o# X$ k 的問題時,這種行為更是嚴重。身為領導幹部若要使單位、部
8 \& v# X# W: I 不斷的進步或是展現成效就必須以溝通為先,才能養成所屬勇
9 M: M0 \6 P/ t$ j4 ~ 於面對問題的習慣,以及之所不足而進的認知。9 e! F+ n1 l, b0 g9 [* H
第五,苛責與處分的主要功能在於,加深不再犯錯的提醒,不可成
. N" P& G& B0 ` 為個人好惡的反應。相信這一個部分會有許多的人會提出質$ u8 g2 o9 s0 v/ j
疑,究竟如何才是提醒而非教訓?或是如何才是教訓而非提
* s; u' b( B2 j 醒?差別在哪裡?( q7 [# O) M' a
還記得在共同的記憶中,很多的領導者在所屬犯錯時的第一反' X+ u! _* R: C5 S" Z7 i1 t
就是破口大罵,接著就是處分。在很多時候,領導者會忘記苛
% ]2 Y- u3 M& f: r( O/ |2 z4 m 責與處分的目的是為了提醒所屬,避免未來在執行工作、任務
& w2 K: [5 ]7 l0 u 時鑄成更大的錯誤,也就是說苛責與處分只是警惕所屬的一種
) h9 a$ k- R# K, d; V- `% } 手段而非目的。然而在過去的經驗中,看到太多的領導者忘了 g9 p1 z0 ~2 _ W `& [+ h
苛責與處分所屬的初衷,甚至還帶有個人的好惡在其中,而使3 H2 A9 O, D$ U+ `
其變了調,最後造成所屬不是隱藏能力,要不然就是口服心6 n; @/ O+ \( E$ `: B* n7 M
不服、離心離德。對於一個領導者而言,這是最悲哀的結局
0 l( c1 Y; H: T- c7 s! d 。
1 n6 G! ?! D: R, P) ~ 總結本文論述,一個領導幹部在思考如何組織部下時,除了建立適才適所、知人善用的"外在條件"之外,更重要的是必須注重本文所論述的領導者在組織部下時的"內在條件"。在內外兼具的情形下,領導者方可有效的組織、整合部下,為完成工作、任務型塑有利的"先天條件"。9 Z( f6 l [) t; R
可以預期的或許在看完本文以後,會認為本文的論述呈現文不對題的狀態。但是,如果從"領導者如何組織部下"的先決條件來檢視,本文所論述的觀點就不會顯得那麼的突兀。當然,這只是個人的認知,相信有許多前輩會對於"領導幹部如何組織部下",會持有不同的認知或看法。倘若如此還敬請多多指教與批評,讓小弟有進步的機會。 |