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Peter Principle 彼德原理，是１９６９年由勞倫絲彼得和雷蒙霍爾所發展出來的理論。理論的中心就是以下的推論：
4 X5 l. Q: ~, O1 N( Q1 P% ~' w9 a１．在階層組織中，每個人的升遷都和他的考績有關。考績好的可以升官。+ }* F4 m# F& I! P+ U0 w5 y
２．升到高階，就重新開始累積考績，若是表現優異，還會繼續高升。
K" R/ M2 M( d5 g( r% C; M0 O３．若是升到一個不能勝任的職位，則考績開始下降，可能人就待在那個職位上直到退休。0 W4 M2 W. f( _) I3 B
４．這個職位，他不能勝任（所以做得很差），也不能往上爬，當然，也不會往下降，於是就變成他的「最終位置」（Final Placement）。
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彼得說，要是一個組織內，多數的人都到達這個「最終位置」的話，那麼組織很快的就會僵化而死亡。# L) b# Q* a+ Z" W) y
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參考根據這個原理，許多國軍的人事制度因此而制定，譬如說：, {( l5 u9 ?, I: v
１．軍士官晉升停年制度：如果不停年，無法檢定該員是否勝任該職位。降低「最終位置」風險的方式就是，一次升一級，不讓該員馬上丟進他完全不可能做到的工作上。4 v, i4 K) U1 q' d7 Q5 j% `5 s, W
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２．軍士官晉升年限：根據國防法規，各級軍士官都有晉升的年限規定，包括任職該職位的長度，以及年齡。這更是因為，年資到了，但能力不夠，升不上去，就不再留下他，以免阻擋後面的晉升，造成士氣的低落。
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* e) u l2 g: O. h, q! P% w; u有人可能會問，為何如此絕情，要是這個階層幹不好，為何不把他降級調用呢？當然是因為，人在爬到一個地位後，是很難把他降級丟回原來的地方。而且，就算把他丟回去，也只是天天發牢騷，造成組織的分崩離析。7 y+ y2 ]( s+ `- p% u! O
: v3 m% ~5 n7 s! X, k1 D |8 M也有人可能會問，就算不能晉升，不能勝任，但也許還算表現平平，所以他到底為何非被開除不可呢？6 o% W: d1 s. S! H+ e2 N5 d; A( m. T
表面上，這種人可能表現平平，卻其實是「無能」。但是組織學家提出了幾個特徵，是出現在已經「無能」的人身上。 A1 Y/ B9 o( `2 y5 T$ J
8 y2 O" i8 Y; P4 p; o; R# [; l１．忙著整別人冤枉。他看起來都很忙，忙著糾正屬下的過失，因為他屬下的工作才是他真正熟悉的，所以他會把自己的事情擺一邊，拼命監督糾正屬下，看似很忙，其實完全沒有生產力。2 n3 |- w% ^2 g8 I7 \8 Y0 i
２．訂出許多規則。他因為無法消化新的職位賦予他的責任，所以開始所謂的「內部管理」，訂出許多規則來讓員工遵守，但事實上，他是靠這種事情來打發時間，因為不會做自己的工作，所以太閒了。
# ~, f) q0 a' V3 a' _2 X1 A３．干擾大家做事。許多晉升到小組長的人，最喜歡做的事就是回到小組和以前的同事聊天。他的社交圈並不因為晉升而擴展﹔只能靠和以前同事的相處來取代他本來應該培養出來的新的社交圈。久而久之，他會變成屬下的負擔。
. p' \" [8 h9 i４．克魯格－唐寧症候：有時候他會犯一個錯誤，但是因為他已經到了「無能」的職位，所以他根本看不出來自己的錯。有許多企業的大老闆和軍隊的高階軍官，就是如此，不但感覺自己都沒有錯，還因此培養出了一種旁若無人的嘴臉。5 {3 ?( s q2 A7 ]4 k
５．只會照章辦事，不知變通。大部份的機構都有許多規定，而無能者最行的莫過於兩手一攤，說「這是公司規定的」，而事實上，他連思考一分鐘的時間都不肯花。
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作為領導者，必須隨時留意各層的幹部，大才小用固然會造成倦勤，小才大用，則是會損壞各種的良法美意。 |
我覺得我們論壇裡的學長們都是臥虎藏龍啊,各式的知識學問在這都看的到.
樓主
